當前，“質量”一詞在經濟社會的運行當中，被前所未有地提及。質量，已經從單一的產品或服務質量的概念，發展到經濟組織和經濟社會運行的方方面面，在越來越多的領域發揮著作用。本文從組織管理和戰略的角度出發，闡述質量管理體系負責人在“大質量”的環境下，對組織的戰略實施和落實起到主導作用。
所謂質量管理體系負責人，不同于人們通常理解的質量負責人。質量負責人專注于涉及產品的技術、控制、檢驗和規范，考慮的是流程的符合性；質量管理體系負責人除此之外，更關注了客戶對組織流程的真實感受、組織實現產品和服務的效率（投入產出比）以及組織流程對外部環境的適應性和敏捷性，總之，關注點是企業的管理和運營，他們的角色包括了組織的管理者代表、流程改進負責人、質量部門負責人及變革管理負責人等等。
早在1992年，質量管理大師朱蘭即提出了“大質量”的概念，認為質量管理已經從關注產品的質量，發展到關注組織所有過程的改進。受這一理念的影響，ISO組織在制訂ISO9000系列標準的過程中，更強調了過程的方法、系統方法和持續改進，將質量管理從單一的針對產品的管理手段發展到針對組織整個運作流程的管理方法，質量管理的范疇大大拓展，以前將質量管理局限在質量部門的觀念得到了徹底的顛覆。現代質量管理，已經在近100年的時間里，從關注產品檢驗、關注生產控制、關注產品設計發展到關注組織整個運作過程的改進，乃至關注組織的經營質量；從單一地關注客戶的滿意，發展到關注客戶、股東、員工、社會和相關方的整體利益的平衡；從被動地適應變革，到主動地尋求持續改進。在這樣的大環境下，質量管理體系負責人需要主導組織所有過程的改進，需要一個戰略的大腦。筆者曾經與許多質量負責人深入溝通過質量管理在組織中的地位和作用，看到了不同的狀況：在制造業中，質量問題得到高度重視，但僅限于關注產品質量，質量負責人的職責是產品不出問題，引入適用的技術手段，加強控制，規范流程，消除“不符合”現象，保證客戶滿意。但涉及到質量成本（PONC）,系統KPI管理,質量管理對經營績效的作用等,往往不能得到滿意的答案；在服務業中，沒有了來自市場對管理體系的強制要求，質量管理更容易陷入可有可無的狀況。往往是通過了ISO9001的認證之后，組織的質量管理即告一段落。一位大型物流公司的質量管理體系負責人在給公司總經理的年度質量工作報告中，直言不諱認為企業當前必須仍存在“人治”問題，理想狀況是公司任何業務都由體系來控制，領導只能服從體系的安排，將領導者的作用和“人治”混為一談，殊不知，領導的作用不是一個體系可以取代的，組織的成功離不開卓越的領導，質量管理體系更不能替代一切；
一位廚房用品OEM制造企業的質量經理，視產品質量為生命，以企業能滿足最苛刻質量要求的客戶為榮，在為一家澳洲客戶定制產品時堅持最高質量標準，遠遠超出了客戶期望，但客戶卻因成本太高而選擇了其它供應商；一位大型貿易公司的質量負責人，將大量精力放到了內審檢查當中，為企業設定了數百項的檢查表，每年到各地分公司進行大量的檢查，并進行綜合評比，但總經理認為對公司業務沒有任何促進作用，下屬公司覺得不堪其擾，最后不得不停止。很多企業的質量管理體系負責人抱怨質量得不到支持和重視，沒有幾個企業的最高管理者是質量管理出身，質量負責人往往需要在質量標準和準時交貨之間左右為難，質量負責人工作最辛苦卻得不到公司上下的認可……。究其原因，很多是因為質量管理體系負責人缺乏質量戰略思考，沒能夠高屋建瓴，將質量管理與企業的經營緊密結合起來，使質量管理體系成為企業戰略目標實現的途徑和保證。 一個組織成功的的管理，絕不僅僅是質量管理體系，而是包含了更多的內容：
硬件方面，包括了戰略策劃、人的因素、流程的因素和經營績效，即企業戰略目標的實現是靠正確的人、用正確的方法做正確的事。軟件方面，則包括了企業文化，有效的溝通和員工有價值的承諾。“大質量”關注企業的流程，流程的質量包括流程的符合性、有效性（客戶的真實感受）、效率（周期及投資回報率）及靈活性和敏捷性（適應環境的能力）等。只有在各方取得了有效的平衡，才可能成為一個成功的管理體系。
“思路決定出路”，思維的態度決定著人生的高度。質量管理體系只有在戰略的執行中起到主導的作用，保證組織戰略目標和經營目標的實現，視組織的經營者為第一客戶，才能起到“大質量”的作用，質量管理體系負責人才可能在職業發展中取得更大的成功。在質量管理體系改進的實踐中，質量管理體系負責人最困惑的，往往不是技術層面，而是管理層面，最常見的問題是組織上下要求的平衡，具體要求的落實，其它部門的參與和改進的落實等等。1.質量管理體系負責人所做的努力是一個方案(Program)，而不只是一種過程(Process)；
3.流程運作中經常發現有更好的方式，或領導告訴其他方式
4.基層不知道為什么要遵循，甚至誤解規定或干脆不知道規定；✅針對以上癥結，質量管理體系負責人可以考慮的對策如下：1. 在做流程改進方案中，計劃當然重要，但有效的落實卻更為關鍵。質量管理體系負責人應在策劃時即考慮到落實的方法和步驟，在落實中體現執行力。應對企業和員工有深刻的理解，設定明確的改進目標和實施順序，將更大的精力放到后續的追蹤之中，將流程的改進績效與績效考核掛鉤，激勵執行。2. 如果將最高管理層視作質量管理體系的第一客戶，那么管理層對待質量所體現出的問題，就反映了質量管理體系負責人工作的缺失，即未能滿足客戶的需求。捫心自問，最高管理層的最高需求和潛在需求是什么,毫無疑問是企業的經營績效。如果質量管理的方方面面都與經營績效掛鉤，都為經營績效服務，最高管理層沒有理由不支持。質量管理體系負責人要為質量管理的投資回報率負責。同時，做質量管理體系改進應強調重點，即不應同時改善所有流程，而是改善流程成熟度矩陣中那些成熟度相對較低、受益較大的部分；改進應有時效性，應優先選擇投資少，見效快的項目，建立最高管理層對質量管理體系改進的信心；3. 流程的改進，是相關流程負責人的事，制訂和完善流程，離不開負責人的參與和支持，如此方可保證和實際運作相適應。質量管理體系負責人為圖省心省事而越俎代庖是管理流程和運作出現“兩層皮”的重要原因之一；持續改進需要團隊的支持，在不同階段建立合適的團隊達成階段性改進目標同樣是改進的關鍵。所有的流程都需基層來執行，執行需要理解、制度和執行的文化�；鶎拥膱绦辛Σ粡娡鶜w結為“不知、不會、不愿”，應對之道是有效的溝通、有價值的培訓和業績的考核與鼓勵。在以上質量管理體系改進的過程中，毫無疑問質量管理體系負責人應該起到主導的作用。
質量管理體系負責人不僅僅是一個管理者，更重要的是要扮演好領導者的角色，高瞻遠矚，擁有戰略的思維，共啟愿景，使眾人行，洞悉組織的各個層面，通過改進，將組織帶入更高的管理水平，成就質量管理體系的更高境界。
